Tôi đã thất bại khi huấn luyện Agile như thế nào

Tác giả: Nguyễn Thị Anh Xuân – Trưởng phòng Trải nghiệm Khách hàng, Mekong Capital
25 Tháng Bảy 2022

————————

Tháng 9 năm 2021, tôi bắt đầu đảm nhận việc huấn luyện về Agile cho một công ty thuộc danh mục đầu tư của Quỹ MEF IV, nhằm giúp họ hoàn thành mục tiêu cam kết nhanh hơn và khám phá sức mạnh của Agile để tạo ra kết quả đột phá.

“Công ty này không thể triển khai được Agile!”, tôi gào lên, vừa buồn vừa bực. Sau một tháng cố gắng chạy dự án Agile với họ, tôi gần như đã bỏ cuộc.

Trước đó, tôi nghĩ rằng mọi thứ sẽ suôn sẻ thôi vì công ty đang gặp nhiều khủng hoảng như vậy thì hẳn sẽ quyết tâm và tập trung cho mục tiêu này. Thậm chí, CEO còn cho tôi được toàn quyền và tự do điều hành nhóm nhân viên cốt lõi của họ để tất cả có thể tìm hiểu về phương pháp quản lý dự án mới này.

Họ vẫn đang quản lý dự án theo Waterfall truyền thống (nơi các dự án mất hàng tháng hoặc thậm chí hàng năm để khởi chạy với ít sự linh hoạt và thay đổi) nên đương nhiên sẽ mất thời gian một chút để làm quen với Agile (tập trung vào việc cải tiến liên tục thông qua các phát hiện theo tuần hoặc mỗi tháng). Với kinh nghiệm trước đây với các công ty khác, tôi đã rất tự tin trong vai trò huấn luyện viên Agile. Tôi không thể tưởng tượng nó sẽ khó đến vậy.

Đó là một thảm họa ngay từ buổi khởi động dự án. Ngoài đội ngũ cốt lõi, hơn 20 người khác không rõ vai trò cũng tham gia. Nhưng CEO thì không. Tệ hơn nữa, không ai thực sự nói được cam kết của họ với dự án này. Tôi cố nén giọng nói bên trong mình rằng có điều gì đó sai nghiêm trọng ở đây. Thay vào đó, tôi thiết lập một cơ cấu làm việc chặt chẽ với các cuộc họp hàng ngày để đảm bảo tính kỷ luật.

“Rồi họ cũng sẽ dần hiểu Agile là như thế nào. Mình chỉ cần vượt qua khởi đầu khó khăn rồi mọi chuyện sẽ tốt hơn thôi.” – Tôi tự an ủi bản thân và bỏ qua những tín hiệu xấu đã hiển hiện trước mắt. Tôi vẫn tự tin mình có thể xoay chuyển tình thế.

———————

Nhưng không… Ngay cả khi chính thức chạy dự án, sự việc tương tự vẫn tiếp diễn. Mặc dù có nhiều người tham gia vào cuộc họp mỗi ngày nhưng hầu như rất ít hoặc không có ai lên tiếng. Mỗi buổi họp chỉ toàn những lời bào chữa (và đổ lỗi) tại sao mọi việc không thể hoàn thành và đưa lý do để từ chối khi được giao việc. Rõ ràng họ không thấy đây là việc của mình, và cũng không ai có sự cam kết rõ ràng cho thành công của dự án.

Tôi phần nào hiểu vì sao CEO lại dễ dàng giao cho tôi toàn quyền với dự án tới vậy. Có lẽ cô ấy đang dựa vào một người nào đó từ Mekong Capital để “cầm tay chỉ việc” cho đội ngũ của mình.

Càng cam kết cho sự thành công của công ty, tôi càng cảm thấy thất bại ê chề. Trong sâu thẳm, tôi biết chúng tôi đang thiếu nền tảng. Nhưng nếu dừng lại ngay bây giờ, tôi đã lãng phí thời gian của tất cả mọi người mà không được việc gì. Rồi họ sẽ mặc định rằng Agile chẳng tạo ra giá trị gì và mắc kẹt với cách quản lý dự án cũ của họ, mãi mãi. Tôi quyết theo đuổi dự án Agile này dù bằng cách này hay cách khác.

Vậy là tôi quyết định trở thành một cảnh sát Agile thay vì một huấn luyện viên, liên tục nhắc nhở nhóm tham gia các cuộc họp hàng ngày và kiểm tra tiến độ công việc của họ. Nếu đội ngũ không thực hiện đúng cam kết của họ, tôi cần phải vào vai cảnh sát để tiếp tục thúc đẩy mọi người. Tôi hy vọng sự sâu sát của tôi sẽ mang lại kết quả gì đó, dù nhỏ nhất, để chứng minh về hiệu quả của Agile.

Nhưng tôi không hề biết mình đã rơi vào vũng lầy do chính bản thân tạo ra. Càng vùng vẫy thì tôi càng tuyệt vọng.

Quá trình này diễn ra liên tục trong vòng ba tuần. Tôi đã kiệt sức khi ngày nào cũng phải nhắc nhở từng li từng tí để mọi người làm công việc của họ. Cho đến một ngày chỉ có tôi và hai người khác tham gia cuộc họp hàng ngày. Họ đã chia sẻ thực lòng rằng đây không hề giống như một trải nghiệm chuyển hóa như tôi đã hứa, và họ thất vọng… Tôi rất buồn khi biết nỗ lực của mình hoàn toàn không đem lại kết quả gì. Nhưng chính những phản hồi trung thực của họ đã là sợi dây mà tôi đang cần để kéo mình ra khỏi vũng lầy.

Tôi nhận ra rằng cả từ phía công ty lẫn bản thân tôi đều tin rằng tôi sẽ là người biến Agile thành hiện thực tại công ty của họ. Vì vậy tôi đã làm mọi việc xoanh quanh “triển khai” Agile và thực hành nó. Nhưng bất cứ ai đọc sách thôi cũng có thể tổ chức các cuộc họp hàng ngày như tôi đã làm. Yếu tố nền tảng của việc chuyển đổi sang Agile đòi hỏi nỗ lực ở tất cả các cấp – điều mà tôi đã bất chấp bỏ qua – một nỗ lực về sự thay đổi trong văn hóa và hành vi của cả tổ chức để đón nhận những thất bại và tạo ra những hành động mới nhanh chóng. Họ cần phải sở hữu nguyên tắc này của Agile trước khi có thể thực hành thành công.

Một cảm giác nhẹ nhõm tràn ngập trong tôi. Tôi biết mình phải làm gì khác đi.

———————

Tôi liền dừng tất cả các cuộc họp hàng ngày và lên lịch trò chuyện trực tiếp với CEO và CTO mới. Từng bước một, chúng tôi trao đổi và giải quyết tất cả vấn đề gặp phải do thiếu các cam kết và trách nhiệm rõ ràng.

Chúng tôi đã đồng thuận khởi động lại dự án với cơ cấu mới:

• Ở cấp độ thực thi, CTO sẽ tham gia với tư cách là Product Owner (Trưởng nhóm dự án) để làm rõ kết quả của dự án, phân công nhiệm vụ và quy trách nhiệm cho các thành viên trong nhóm.
• Ở cấp độ tổ chức, CEO sẽ tuyên bố một cách công khai về cam kết của công ty trong việc xây dựng văn hóa Agile và chịu trách nhiệm để cam kết này luôn hiện diện ở tất cả các phát biểu và quyết định của cô ấy.

Với lời hứa từ CEO, tôi buông bỏ quan điểm rằng tôi là người duy nhất chịu trách nhiệm cho thành công của dự án Agile tại công ty. Rõ ràng là chính công ty phải là người chạy và chịu trách nhiệm cho dự án này. Ngay sau cuộc họp, CTO đã tập hợp nhóm dự án với phân công trách nhiệm rõ ràng (lần này chỉ vừa đủ số người cần thiết và không có ai tham gia “cho biết”). Ngay sau khi nhận được sự đồng thuận của cả nhóm, CTO bắt đầu xây dựng các cột mốc và kết quả cam kết. Chúng tôi đã sẵn sàng cho buổi khởi động phiên bản 2.0.

Xuân đang huấn luyện cho công ty được đầu tư về tinh thần Agile

Đó là ngày 5 tháng 11. Tôi có thể cảm thấy cả sự phấn khích và lo lắng sôi sục bên trong khi đứng trước tất cả các nhà lãnh đạo chủ chốt của công ty. Đây là cơ hội để tôi được làm lại.

Tôi chia sẻ thất bại từ lần triển khai đầu tiên và bài học của mình. Từ đó, tôi tuyên bố cam kết làm mới bản thân để sống đúng với tinh thần Agile, nhằm thực sự trở thành một đối tác đồng hành cùng công ty trong hành trình chuyển hóa Agile này.

Và cùng với đó, tôi chính thức từ giã vai trò cảnh sát “bất đắc dĩ” của mình.

Ngay lập tức, CEO đã đứng lên tuyên bố công khai quyết tâm xây dựng văn hóa Agile. Cô kêu gọi mọi người cùng chung tay góp sức. Đáp lại là sự hoan nghênh nhiệt liệt từ toàn thể bộ máy lãnh đạo của công ty. Khoảnh khắc đó khiến tôi vô cùng xúc động. Cảm giác như một chuyến leo núi gian nan đã kết thúc và tầm nhìn trên đỉnh rất đáng để đi tới cùng.

Tám tuần sau đó diễn ra đầy phấn khích. Nhóm đã tuyên bố mục tiêu đột phá là ra mắt hệ thống CRM vào ngày 31 tháng 12. Trước đây, họ sẽ không bao giờ dám mơ đến việc xây dựng xong một hệ thống lớn như vậy chỉ trong vòng hai tháng! Không phải với cách công ty trước giờ vẫn chạy dự án truyền thống.

Và chúng tôi đã biến điều đó thành hiện thực với Agile! Hệ thống CRM ra đời vào thời khắc giao thừa, đánh dấu một chương hoàn toàn mới trong quá trình chuyển đổi số của công ty. Phương pháp Agile đã thay đổi cách họ điều hành các dự án quan trọng, cho phép nhóm dự án xây dựng tính kỷ luật để tạo ra các kết quả đã cam kết nhanh hơn.

Nhìn lại, tôi thấy việc tôi cố gắng làm thay cho công ty và chấp nhận sự phụ thuộc của họ vào tôi đã không mang lại kết quả mong đợi và không giúp gì cho sự chuyển đổi Agile.

Tôi có thể khiến mọi người thực hành Agile bằng các cuộc họp hàng ngày và các phương pháp hay nhất trong sách giáo khoa. Tuy nhiên, “sở hữu” Agile đòi hỏi sự nhất quán từ ý định tới hành vi. Nó bắt đầu với một cam kết rõ ràng là tạo ra giá trị, tính sở hữu đối với dự án, không ngừng đón nhận những thất bại và cải tiến liên tục.

Đó là bí mật nhỏ không xuất hiện trong sách giáo khoa, nhưng lại là cốt lõi cho thành công của Agile: Agile không phải thực hành phương pháp là đủ, mà thực sự phải “hiện hữu” với tinh thần Agile và chuyển hóa tâm thế ở mọi cấp độ.

Vui lòng nhấn vào nút dưới đây để đăng ký nhận bản tin quý của Mekong Capital.

Mekong Capital đầu tư vào các ngành theo xu hướng tiêu dùng và đóng góp giá trị gia tăng cho doanh nghiệp theo mô hình Đầu tư Lấy Tầm nhìn làm Định hướng. Các công ty nhận đầu tư thường nằm trong số các doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất trong ngành hàng tiêu dùng tại Việt Nam.

Đầu năm 2022, người sáng lập Mekong Capital, Chris Freund, đã xuất bản cuốn “Chuyện Lẩu Cua”, một câu chuyện về một đàn cua bị bắt bỏ vào nồi nước sôi. Thoạt nhìn, “Chuyện Lẩu Cua” trông như một quyển truyện tranh thiếu nhi với trang bìa đầy màu sắc và nét vẽ giàu tính biểu cảm theo phong cách hoạt hình. Nhưng càng về sau, độc giả dễ dàng nhận thấy rằng câu chuyện hàm chứa một thông điệp quan trọng cho các doanh nghiệp về chuyển hóa, năng lực lãnh đạo và việc tập trung vào một tầm nhìn rõ ràng.

Sách đang có bán tại Tiki (bìa cứng): bit.ly/38baF8a

Theo dõi chúng tôi trên LinkedIn: