在早期的那些年，从 2001 年到 2007 年，我们努力通过分享想法、提供解决方案，甚至在某些时候直接介入运营，来为投资组合中的公司创造价值。我们推行了一系列提升运营效率的项目（例如 Six Sigma 体系、精益生产 Lean Manufacturing），帮助企业改善财务管理、招聘人才以及优化公司治理。

我们积极参加董事会会议，提出许多自认为“很有价值”的建议，甚至聘请外部专家来指导企业如何重组运营流程。然而，这种做法几乎没有奏效。无论这些想法在理论上多么出色，它们对利润增长速度或企业估值提升的实际影响都非常有限。

2007 年，Mekong Capital 的创始人 Chris Freund 在新加坡参加了 Landmark Forum 课程。这段经历后来被他写进文章《我如何改变自己并促成 Mekong Capital 的转型》中。

2007 年 12 月，Mekong Capital 正式开启转型之旅，彻底改变了以往的工作方式。我们重新设计了整个运营模式——从沟通方式、工作文化、创造价值的方式，到我们看待问题的角度，全部重构。在此基础上，一种全新的私募股权投资模式逐渐形成。这一模式不是源自书本上的理论或市场所谓的“最佳实践”，而是扎根于我们在所投企业中不断实践、试错、反思、总结出来的真实经验。

这段转型期持续了大约三年，到 2010 年时，已经在我们的投资组合表现上带来了非常显著的突破。哈佛商学院于 2010 年发表案例研究《Mekong Capital：在越南打造领导力文化》，对这一变化进行了记录。一年后，伦敦商学院的 Eli Talmor 教授又发表了研究《Mekong Capital：企业文化在新兴市场私募股权投资中的重要性》，

，进一步分析了我们的转型经验。我们的新方法是建立在对“人性本质”的一系列深刻洞见之上的，例如：

• 一个人的视角会塑造其行动，也决定其最终取得的结果。
• 只有当一个人通过自我发现真正看见问题时，他才会改变自己的视角和行为，而不是在别人替他给出答案时发生改变。这样的自我发现源于实践和亲身体验，有时也会在对话中自然浮现——前提是对话为他们提供足够的空间去探索和发现新的可能。
• 共同打造并对齐面向未来的共同目标，有助于让每个人都能更高效地协同工作。
• 对我们而言，在投资持有期间所创造的绝大部分价值，都是通过持续而深入的沟通过程实现的。因此，高效的沟通对一项投资能否成功具有极其重要的影响。提出有力量的问题、以真正理解为目的去倾听，并在对话中直面并化解那些最棘手的问题——这些能力正是我们取得成功的关键所在。

如欲进一步了解我们是如何创造更多价值的，敬请参阅文章：《私募股权投资行业中的本体论视角》。