发展历程

以使命为起点的旅程

20 世纪 90 年代，越南陆续成立了一些投资基金，主要聚焦于与国有企业的合资项目，或已完成股份化的国有企业。一些基金也开始投资外资企业或私营公司。其中之一是 Templeton Vietnam Opportunities Fund，Mekong Capital 创始人 Chris Freund 于 1995 年在该基金开启了其投资生涯。

然而，这些基金整体运营成效并不理想。到 2000 年，仍持续活跃运作的仅剩 Dragon Capital 旗下的 Vietnam Enterprise Investments Limited（VEIL）。

2001 年，Chris Freund 创立 Mekong Capital。这是越南第一家完全专注于私营企业、并采用主动方式创造投后价值的投资管理公司。Mekong Capital 的成立得到了湄公河项目发展基金（MPDF）的密切支持——该项目由世界银行发起，旨在促进湄公河次区域私营经济的发展。作为 MPDF 的资助方之一，亚洲开发银行（ADB）支持设立一只专注于越南、柬埔寨和老挝私营中小企业（SME）的投资基金，并随后成为 Mekong Enterprise Fund（MEF） ——Mekong Capital 首支基金——的核心投资人。

在当时，越南唯一仍积极运作的另一支基金，依然只关注已股份化的国有企业，而非私营企业。

如欲进一步了解 Mekong Capital 的早期历史，请参阅：《Mekong Capital 的形成》

早期阶段：聚焦出口导向型中小制造企业

Mekong Capital 的第一支基金, Mekong Enterprise Fund，主要投资于家族企业，这些企业大多为出口导向型制造公司。其经营方式偏向传统，更重视忠诚度、稳定性和短期现金流，而非最大化增长、运营效率和长期愿景。由于高度依赖出口，这些企业面临激烈的国际竞争和全球经济波动。投资领域包括：
服装制造、塑料制品、玩具、木制品、家具、包装、厨具、电线电缆以及 LPG 燃气分销等。

当时，我们尝试通过分享最佳实践来创造投后价值，但投资组合公司并未真正采纳这些方法；即便有所实施，对长期绩效的影响也十分有限。在建设更专业的管理团队方面，同样未取得显著进展。我们还能做得更多吗？
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转向消费行业

2006 年，随着对 ICP（以个人护理品牌 X-Men 闻名）的投资，我们开始尝试投资消费导向型企业。与此同时，我们也更加倾向于投资由具有创业精神的联合创始团队所创建的公司，而非传统家族企业。在随后的三年中，我们完成了一系列极为成功的投资，包括：Thế Giới Di Động、Golden Gate、Masan Consumer、Traphaco、PNJ、FPT Software 以及越澳国际学校（VAS）。
Mekong Capital 的企业文化转化

2007 年年中，Mekong Capital 创始人 Chris Freund 参加了个人发展项目 Landmark Forum，随后又参与了 Landmark Education 组织的多项课程。2007 年底，Chris 推动 Mekong Capital 与该机构旗下公司合作，将类似的转化项目引入公司内部——这是此类转化项目首次在越南开展。Mekong Capital 的转化正式始于 2007 年 12 月，由 Landmark Education 亚洲区总监 Jerome Downes 亲自带领。

2008 年，转化工作的重点是帮助团队成员实现绩效突破。尽管进展稳定，但未来方向仍不清晰。因此在 2009 年年中，我们启动了一项特别项目，旨在共同创造一个全新的未来。该项目持续约 5 个月，14 个全职工作周。到 2009 年 12 月，项目完成，一个全新的未来被清晰地“打开”，如同一扇通往新世界的大门，为 Mekong 后续发展奠定方向。最初描绘的愿景，最终逐步成为现实。
到 2010 年，公司的转化基本完成：愿景与企业文化清晰成型，团队由一群对愿景与价值高度承诺的人所构建。这一成功转化随后成为哈佛商学院与伦敦商学院的研究案例，分别于 2010 年与 2011 年发表。
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推出以愿景为导向的投资模式

内部转化为 Mekong Capital 带来了更高效的工作方式与沟通模式。团队不再回避困难议题，而是采取更加直接、开放的沟通风格；提问能力与倾听能力显著提升。看到这些积极变化，许多投资组合公司的 CEO 主动参与类似的转化项目，并由 Mekong Capital 协助组织实施。

率先参与的企业包括：Thế Giới Di Động、PNJ、DigiWorld 和 Nam Long。其中，Thế Giới Di Động 凭借强大的企业文化与持续的转化项目，成为绩效突破的标杆，在领导力与沟通能力方面实现飞跃式提升。

基于这些成功经验，Mekong Capital 正式推出名为 “以愿景为导向的投资（Vision Driven Investing – VDI）” 的价值创造模型。该模型基于 Michael Jensen 提出的《新型领导力模型（A New Model of Leadership）》。VDI 并非一套现成的答案或固定解决方案，而是一系列问题与视角，帮助投资组合公司自行识别：为了共同的未来愿景，真正需要做什么。VDI 不是静态框架，而是在持续试验中不断演进，并基于真实结果来检验哪些做法有效、哪些仍需调整。
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充满挑战的阶段

约在 2010 年，尽管内部转化已完成，但我们的投资业绩尚不足以支持新基金的募资。此前基金的管理费收入逐渐下降，而新的收入来源尚未出现。公司陷入亏损，并持续面临现金流压力。尽管承受着裁员压力，我们仍坚定选择保留并发展一支能够实现愿景的团队。这需要极大的韧性，以及创造性的解决方案，来渡过现金流困境。
Mekong Enterprise Fund III 与 IV

到 2014 年，我们的投资业绩已足够稳健，具备再次募资的可行性。因此，2015 年，Mekong Capital 成功完成 Mekong Enterprise Fund III（MEF III）的募资；随后在 2019 年完成 MEF IV。

MEF III 重点投资消费导向型企业，并辅以部分物流公司。F88、Pharmacity、Vua Nệm 在获得投资后均实现显著增长；Pizza 4P’s 与 Nhất Tín 亦取得阶段性成功。

MEF IV 延续消费领域投资（MAROU、F88、HSV Group），并拓展至：生物科技 / 医疗（Gene Solutions、LiveSpo、TNH）以及农业科技（Entobel、Husk）。
拓展至再生农业

2023年，Mekong 基金召开了一系列内部会议，旨在将每位成员的个人目标与他们在基金的工作联系起来。通过这些会议，我们意识到，我们都对在湄公河地区构建健康的生活环境有着强烈的承诺，这涵盖了土地、森林、河流、海洋等等。基于这种共识，我们决定启动一项新战略，将投资重点扩展到可再生农业领域。此后，我们组建了团队，拓展了网络，并建立了必要的合作伙伴关系，以成功实施这项战略。

然而，我们仍然选择坚持并持续发展团队，朝着实现愿景不断前进，不论面临何种挑战。因此，我们始终保持韧性，并持续寻找创新解决方案以控制成本，确保公司的持续运营。
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