Câu chuyện chuyển mình của Mutosi

[Chia sẻ bởi Ông Trần Trung Dũng – Tổng Giám đốc của Mutosi]

Năm 2022 là một trong những giai đoạn khó khăn nhất trong lịch sử của Mutosi. Trong 2022-2023, công ty lỗ khoảng 4 triệu USD mỗi năm, dù đã đầu tư mạnh vào con người, hệ thống và mở rộng kinh doanh. Chúng tôi xây dựng một tổ chức với quy mô để phục vụ mục tiêu doanh thu 1.500–2.000 tỷ đồng, nhưng doanh thu thực tế lúc đó chỉ khoảng 300 tỷ đồng. Rõ ràng, đã có điều gì đó sai ở cấp độ chiến lược.

Trước khi đưa ra giải pháp, chúng tôi quyết định nhìn lại toàn bộ doanh nghiệp thông qua mô hình The Six Core Elements of Business Process Management của Michael Rosemann, gồm sáu yếu tố cốt lõi:

Strategy (Chiến lược): Chúng ta có đang cạnh tranh theo đúng cách không?
Governance (Quản trị): Cơ chế ra quyết định và trách nhiệm có hiệu quả không?
Methods (Phương pháp): Các quy trình vận hành có được thiết kế và thực hiện hiệu quả không?
Information Technology (Công nghệ thông tin): Hệ thống công nghệ có đang hỗ trợ doanh nghiệp phát triển không?
People (Con người): Doanh nghiệp có đúng năng lực và cơ cấu tổ chức phù hợp không?
Culture (Văn hóa): Văn hóa doanh nghiệp có thúc đẩy việc thực thi và cải tiến liên tục không?

Kết quả đánh giá mang lại một phát hiện rất quan trọng. Hệ thống quản trị, quy trình, công nghệ và văn hóa của chúng tôi đều khá vững. Hai yếu tố yếu nhất lại chính là Chiến lược và Con người (nguồn lực).

Quay về năng lực cốt lõi

Sai lầm lớn nhất của chúng tôi là đi quá xa khỏi năng lực cốt lõi.

Mutosi được xây dựng trên nền tảng máy lọc nước, lĩnh vực mà chúng tôi có nhiều năm kinh nghiệm, hiểu sâu về công nghệ và sở hữu hệ thống phân phối mạnh trên toàn quốc. Tuy nhiên, chúng tôi lại mở rộng mạnh sang ngành điện gia dụng, nơi Mutosi không có lợi thế cạnh tranh khác biệt.

Đến năm 2021, danh mục sản phẩm đã lên tới 160 SKU. Nhiều sản phẩm không có lợi thế bán hàng rõ ràng (USP), trong khi một số khác được thiết kế với cấu hình vượt quá nhu cầu thực tế của khách hàng, làm tăng giá vốn nhưng không tạo thêm giá trị.

Chúng tôi nhận ra mình đang cố gắng cạnh tranh ở quá nhiều lĩnh vực thay vì tập trung vào lĩnh vực mình có thể chiến thắng.

Đơn giản hóa để tạo ra nhiều giá trị hơn

Thay vì cố gắng bán nhiều sản phẩm hơn, chúng tôi quyết định tạo ra những sản phẩm tốt hơn.

Chúng tôi thực hiện nghiên cứu thị trường, phỏng vấn sâu khách hàng hiện hữu và khách hàng tiềm năng để hiểu rõ nhu cầu và những vấn đề họ thực sự gặp phải. Đồng thời, chúng tôi phân tích chiến lược của các đối thủ cạnh tranh.

Từ đó, chúng tôi xây dựng lại giá trị cốt lõi dành cho danh mục sản phẩm với ba ưu tiên:

Chất lượng sản phẩm vượt trội.
Đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng.
Giá vốn cạnh tranh.

Dựa trên những nguyên tắc đó, chúng tôi đưa ra một quyết định rất khó khăn nhưng mang tính bước ngoặt: loại bỏ hơn 100 SKU, thu gọn danh mục sản phẩm từ khoảng 160 xuống còn hơn 50 SKU.

Trong khi các đối thủ như Kangaroo hay Sunhouse sở hữu khoảng 400–800 SKU, chúng tôi chọn tập trung vào một danh mục tinh gọn để có thể tối ưu chất lượng, công nghệ và hiệu quả tài chính.

Chọn lợi nhuận thay vì chạy theo thị phần

Một quyết định quan trọng khác là không tiếp tục chạy theo tăng trưởng doanh số bằng mọi giá.

Cuộc cạnh tranh về giá tại các chuỗi bán lẻ hiện đại như Điện Máy Xanh hay Chợ Lớn ngày càng khốc liệt. Chúng tôi hiểu rằng nếu tiếp tục giảm giá để tăng doanh số thì càng bán nhiều sẽ càng lỗ nhiều.

Vì vậy, chúng tôi duy trì hiện diện tại các kênh này nhưng tập trung phát triển các sản phẩm có công nghệ tốt hơn và biên lợi nhuận cao hơn. Đồng thời, công ty mở rộng sang các kênh bán hàng mới như Shopee và TikTok Shop để giảm sự phụ thuộc vào các kênh truyền thống.

Xây dựng một tổ chức tinh gọn

Thách thức lớn thứ hai là cơ cấu nguồn lực.

Tổ chức được xây dựng cho một doanh nghiệp lớn hơn rất nhiều so với quy mô thực tế. Chúng tôi tái cơ cấu bằng cách cắt giảm khoảng 40% nhân sự khối văn phòng, đồng thời tăng đầu tư cho R&D và các vị trí trực tiếp tạo giá trị cho khách hàng như đội ngũ PG tại điểm bán. Chúng tôi sử dụng lao động thời vụ vào mùa cao điểm, thu hẹp diện tích văn phòng và giảm khoảng 45% chi phí thuê mặt bằng.

Toàn bộ tổ chức được quản trị bằng KPI rõ ràng, và mọi nguồn lực đều được phân bổ theo các ưu tiên chiến lược.

Kết quả là Mutosi chuyển từ khoảng 460 nhân sự xuống còn khoảng 370 nhân sự, nhưng vẫn tạo ra hiệu quả kinh doanh cao hơn với một bộ máy tinh gọn hơn.

Nâng cao năng lực vận hành

Sau khi tinh gọn danh mục sản phẩm, chúng tôi phải xử lý lượng hàng tồn kho lớn để tạo dòng tiền đầu tư cho các sản phẩm chiến lược.

Năm 2024, chúng tôi triển khai Lean Six Sigma trên toàn công ty. Với sự hỗ trợ của các chuyên gia từ Toyota Vietnam, đội ngũ quản lý nhà máy và QA cải tiến quy trình sản xuất, giảm lãng phí và nâng cao chất lượng.

Đến năm 2025, những cải tiến này giúp công ty tiết kiệm khoảng 8% chi phí sản xuất, đồng thời phát triển được các sản phẩm có công nghệ đủ sức cạnh tranh với các thương hiệu dẫn đầu thị trường.

Kết quả

Hành trình chuyển mình của Mutosi diễn ra từng bước nhưng mang lại những kết quả đáng kể. Thông qua các quyết định chiến lược đúng đắn, việc thực thi kỷ luật và cải thiện hiệu quả vận hành, công ty đã từng bước thu hẹp khoản lỗ, trở lại có lãi vào năm 2025 và hướng tới kết quả kinh doanh tích cực hơn nữa trong năm 2026.

Bài học

Sự chuyển mình của Mutosi không đến từ việc tung ra nhiều sản phẩm hơn hay tăng trưởng nhanh hơn. Thành công đến từ những quyết định chiến lược đầy kỷ luật: quay về năng lực cốt lõi, tập trung vào những sản phẩm thực sự tạo giá trị cho khách hàng, xây dựng một tổ chức tinh gọn và phân bổ mọi nguồn lực cho những ưu tiên quan trọng nhất.

Bài học lớn nhất là: Chiến lược tăng trưởng bền vững không đến từ việc làm nhiều hơn, mà đến từ việc tập trung vào điều doanh nghiệp làm tốt nhất và thực thi điều đó một cách xuất sắc.