Chiến thuật KPI: CFO cần làm gì để đưa doanh nghiệp thoát khỏi khủng hoảng tài chính
Tác giả: Ashley Trang Phạm, Trưởng nhóm Tư vấn Đầu tư, Mekong Capital
30/01/2023
———
Tháng 3/2022: Trong khi các doanh nghiệp bán lẻ khác đều tận thu bởi nhu cầu mua sắm tăng cao sau COVID, thì một trong những công ty được đầu tư do tôi phụ trách lại rơi vào khủng hoảng tiền mặt, với hai phần ba mạng lưới cửa hàng trong tình trạng thua lỗ.
Mặc dù công ty nỗ lực khắc phục tình hình bằng cách đóng cửa một số cửa hàng hoạt động kém hiệu quả, nhưng hầu hết không thể đóng cửa thêm ít nhất trong vòng 4 đến 5 tháng nữa do điều kiện của hợp đồng thuê mặt bằng. Mọi người trong công ty đều lo lắng và vô vọng. Ban lãnh đạo cấp cao trở nên tê liệt, sợ phải đưa ra quyết định bởi họ biết bất kỳ quyết định sai lầm nào đều sẽ đẩy công ty xuống dốc hơn nữa. Nhân viên mất niềm tin về tương lai của công ty. Song trên hết, công ty không có ngân sách cho bất kỳ sáng kiến mới nào.
Đồng hồ đang nhích từng phút… Và nếu ban lãnh đạo không làm điều gì đó sớm thì sẽ là quá muộn để làm bất cứ điều gì.
Ashley Trang Phạm, Trưởng nhóm Tư vấn Đầu tư, Mekong Capital
———
Vào một buổi chiều thứ Tư ảm đạm, ban lãnh đạo gặp nhau tại văn phòng của CEO cho cuộc họp đánh giá dự báo dòng tiền lần thứ 3. Căn phòng cảm giác ngột ngạt, tối tăm.
Giám đốc tài chính (CFO) thông báo rằng bằng việc trì hoãn thanh toán và cắt giảm một số chi phí nhỏ, họ sẽ có đủ tiền mặt trong 3 đến 4 tháng tới. Các thành viên HĐQT đặt câu hỏi với anh ta một cách dồn dập: “Và điều gì sẽ xảy ra sau đó? Những giả định nào anh đang đặt ra cho dự đoán trên?”
Hóa ra dự báo giả định rằng công ty sẽ đạt được 100% chỉ tiêu bán hàng trong những tháng tới. Tuy nhiên, trên thực tế, từ đầu năm 2022, công ty thường chỉ đạt được 50-60% chỉ tiêu doanh số. Vì vậy, ngay lập tức, CFO phải ngồi sửa lại dự báo dòng tiền để tất cả có thể nhìn thấy tình hình tiền mặt một cách thực tế – mà không có bất kỳ “hy vọng” nào về việc doanh thu sẽ tăng lên hoặc bất kỳ nguồn tài trợ mới nào sẽ đến.
Sau khi cân đối lại, đập vào mắt chúng tôi là lượng tiền mặt của công ty sẽ cạn kiệt sau một tháng nữa! Nhìn thấy dòng chạy biểu đồ Excel xuống dưới điểm 0 trong tháng tới, mọi người trong phòng đều cảm thấy tim mình như muốn nhảy ra khỏi lồng ngực. Căn phòng im bặt và không khí đột nhiên trở nên vô cùng căng thẳng.
———
Tôi, với tư cách là thành viên HĐQT, đại diện của Mekong Capital, hít một hơi chậm rãi và hỏi: “Kế hoạch hành động của anh là gì? Chúng ta có thể làm gì để giải quyết tình trạng này?”. CFO trả lời bằng cách liệt kê ra mọi thứ mà anh ấy và nhóm của anh ấy đã cố gắng thực hiện. Tất cả đều không thực sự tạo ra thay đổi gì. Anh ấy nhún vai kết luận rằng đội ngũ đã làm mọi thứ có thể. CEO cũng gật đầu đồng ý một cách buồn bã. Các quản lý cấp cao khác cũng vậy.
Một lần nữa, sự im lặng lấp đầy căn phòng. Sau một hồi lâu đấu tranh nội tâm để tránh rơi vào cái bẫy không lối thoát này, cuối cùng, tôi lấy hết can đảm để nói: “Tôi không chấp nhận câu trả lời của anh. Tôi không chấp nhận việc chúng ta đầu hàng trước tình hình này”. Ai nấy đều quay qua nhìn tôi sửng sốt. Cách duy nhất để tiến về phía trước, thoát khỏi cuộc khủng hoảng tiền mặt này là chúng tôi cần suy nghĩ khác đi… những ý tưởng mới … hành động mới.
Tôi tiếp tục: “Tôi không muốn nghe về những gì anh đã làm hoặc về những gì anh không thể làm. Tôi chỉ muốn nghe một số ý tưởng mới, những gì anh có thể làm. Không quan trọng anh nghĩ nó quyết liệt và điên rồ đến mức nào.”
Sau một khoảng lặng kéo dài, CFO và CEO đi qua từng dòng chi phí và khoản chi ngân quỹ, và họ bắt đầu đưa ra ý tưởng, cùng xem xem có thể cắt giảm hoặc trì hoãn khoản nào không.
Mọi người rời cuộc họp với một chút tia hy vọng nhen nhóm khi có được bức tranh rõ ràng và thực tế về dòng tiền và những ý tưởng mới để giải quyết nó.
———
Ashley trong buổi huấn luyện nội bộ của Mekong Capital.
Hướng đi đã có và tất cả ban lãnh đạo đều đồng thuận rằng việc thực thi sẽ là điều then chốt. Với tư cách là thành viên HĐQT từ Mekong Capital, tôi đã chứng kiến sự chuyển mình rõ rệt trong đội ngũ, đặc biệt là tinh thần lãnh đạo từ Giám đốc tài chính (CFO). Không còn giữ suy nghĩ “Chúng tôi đã làm tất cả những gì có thể”, anh được truyền động lực bởi hy vọng và năng lượng của việc thiết lập lại KPI.
Nhóm lãnh đạo cấp cao lập tức tổ chức một cuộc họp trong đó họ cùng chia sẻ ý tưởng và thống nhất về bộ KPI chính, phản ánh các ưu tiên mới. Cuộc thảo luận sẽ tập trung vào các đòn bẩy quan trọng nhất mà công ty cần khai thác để kéo dài khoảng thời gian mà một công ty có thể duy trì khả năng thanh toán mà không cần huy động thêm bất kỳ khoản tiền nào. CFO thể hiện vai trò lãnh đạo và yêu cầu tất cả các quản lý cấp cao khác làm “bài tập về nhà” trước khi tham dự buổi họp: Điều gì cụ thể ở từng phòng ban ảnh hưởng trực tiếp và quan trọng nhất đến việc cải thiện dòng tiền – thì những điều đó nên là KPIs cho những tháng còn lại trong quý 2.
Từ đó, tinh thần lãnh đạo bùng nổ trong từng bộ phận, trong các cuộc thảo luận xung quanh việc xác định các động lực chính cho dòng tiền. Tất cả, hàng trăm nhân viên, đều hiểu tình huống khẩn cấp mà công ty đang đối mặt và đồng lòng giải quyết đứng từ chức năng, nhiệm vụ của từng người. Mỗi thành viên trong nhóm lãnh đạo cấp cao đều đến cuộc họp với đề xuất cụ thể và tinh thần cởi mở để thảo luận và tranh luận.
Sau cuộc họp, với 5 KPI hàng đầu được đồng thuận, mỗi trưởng bộ phận bắt đầu đặt ra các mục tiêu hàng tháng cho từng chỉ số và gửi lại cho phòng Tài chính. Mỗi chỉ số đều trải qua nhiều vòng tinh chỉnh trước khi tất cả được đưa vào một bản kế hoạch rõ ràng để đưa công ty thoát khỏi cuộc khủng hoảng tiền mặt.
Bộ KPI mới thực sự hiệu quả, vì chúng được tùy chỉnh cho từng bộ phận và từng bộ phận hoàn toàn sở hữu KPI khi chúng đến từ chính họ, thay vì bị áp đặt từ trên xuống. Hơn nữa, nhóm Trí Tuệ Doanh nghiệp (Business Intelligence) do CFO dẫn dắt cũng đảm bảo rằng các KPI mới được theo dõi hàng ngày trên một bảng điều khiển BI đơn giản, để mọi người nắm rõ về trọng tâm của công ty và luôn được cập nhật xem công ty đang ở đâu so với mục tiêu.
———
Những chiến thắng nhỏ trong hoạt động kinh doanh bắt đầu xuất hiện. Vào tháng 5, một trong những thương hiệu mà họ quản lý đã giải phóng thành công lượng hàng tồn kho tương đương với lượng hàng bán trong 5 tháng và chuyển đổi hàng bán chậm thành tiền mặt, điều vô cùng cấp thiết. Với hiệu suất được cải thiện, công ty đã xin hạn mức tín dụng mới thành công với một ngân hàng thương mại, thoát khỏi tình trạng khủng hoảng.
Đối với anh CFO, đây cũng thời điểm anh cần suy nghĩ và đưa ra những ý tưởng mới sau khi công ty thoát khỏi cuộc khủng hoảng hiện tại để chuyển sang giai đoạn đạt được lợi nhuận bền vững. Anh ấy, một lần nữa, dẫn dắt đội ngũ sửa đổi các KPI chính của công ty. Trọng tâm chính của thời điểm này rất rõ ràng: Chuyển từ ổn định dòng tiền sang lợi nhuận.
Việc thay đổi KPI 2 lần trong 3 tháng chắc chắn là việc vô cùng hy hữu, nếu không muốn nói là chưa từng có tiền lệ ở công ty này. Đã có những lời càu nhàu và phản ứng dữ dội từ mỗi bộ phận. Họ lo lắng rằng định hướng chiến lược bị thay đổi quá thường xuyên sẽ khiến hoạt động kinh doanh bị gián đoạn. Tuy nhiên, CFO và CEO đều quyết liệt cho rằng KPI dòng tiền gần đây không còn giá trị để giúp công ty đạt được lợi nhuận và do đó phải được sửa đổi.
Một phiên làm việc khác về KPI tiếp tục được triệu tập và sau một vài vòng tranh luận và điều chỉnh, phiên bản thứ ba của KPI toàn công ty năm 2022 đã ra đời. Chỉ 4 ngày sau, bảng điều khiển BI hàng ngày đã được thay đổi để phản ánh KPI [1] và mục tiêu mới.
Thật ngạc nhiên, khi KPI thay đổi, cách thức làm việc của công ty cũng như được tái sinh một cách hiệu quả để đẩy nhanh quá trình thích ứng với các trọng tâm mới.
3 tháng tiếp sau đó, vào tháng 10, công ty cuối cùng đã đạt được chỉ số EBITDA dương lần đầu tiên sau 20 tháng. Đến cuối năm 2022, công ty đạt được tháng thứ ba liên tiếp EBITDA dương, với kế hoạch hành động rõ ràng để mở rộng hoạt động kinh doanh từ năm 2023 trở đi.
———
Nếu làm “mọi thứ bạn có thể nghĩ ra” không hiệu quả, thì đây không phải là lúc để từ bỏ – Đây là lúc đòi hỏi tư duy mới: Đặt KPI phù hợp vào đúng thời điểm, với trọng tâm và mục tiêu rõ ràng, đồng thời sẵn sàng thay đổi KPI một cách nhanh chóng để tập trung vào những khía cạnh cốt lõi nhất của hoạt động phát triển kinh doanh. Việc thực thi sáng tạo và hiệu quả trước hết cần đến từ tư duy mới và sáng tạo.
[1]: KPI là một trong 15 thành tố của mô hình “Đầu tư lấy tầm nhìn làm định hướng” (Vision Driven Investing – VDI), với mục tiêu là liên tục tối ưu KPI nhằm giúp tổ chức tập trung vào kết quả/các mục tiêu cần phải đạt hướng tới hiện thực hóa Tầm nhìn, mà không tốn nhiều thời gian và công sức.
Vui lòng nhấn vào nút dưới đây để đăng ký nhận bản tin quý của Mekong Capital.
Mekong Capital đầu tư vào các ngành theo xu hướng tiêu dùng và đóng góp giá trị gia tăng cho doanh nghiệp theo mô hình Đầu tư Lấy Tầm nhìn làm Định hướng. Các công ty nhận đầu tư thường nằm trong số các doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất trong ngành hàng tiêu dùng tại Việt Nam.
Đầu năm 2022, người sáng lập Mekong Capital, Chris Freund, đã xuất bản cuốn “Chuyện Lẩu Cua”, một câu chuyện về một đàn cua bị bắt bỏ vào nồi nước sôi. Thoạt nhìn, “Chuyện Lẩu Cua” trông như một quyển truyện tranh thiếu nhi với trang bìa đầy màu sắc và nét vẽ giàu tính biểu cảm theo phong cách hoạt hình. Nhưng càng về sau, độc giả dễ dàng nhận thấy rằng câu chuyện hàm chứa một thông điệp quan trọng cho các doanh nghiệp về chuyển hóa, năng lực lãnh đạo và việc tập trung vào một tầm nhìn rõ ràng.
Sách đang có bán tại Tiki (bìa cứng): bit.ly/38baF8a
Theo dõi chúng tôi trên LinkedIn:
Để lại nhận xét